4. SCOPUL PROCEDURII

Procedura are drept scop stabilirea succesiunii etapelor din procesul de elaborare a Strategiei de dezvoltare si a Planurilor de actiune, prin intermediul functiei managementului, PLANIFICAREA STRATEGICA.

4. DOMENIUL DE APLICARE

Procedura se aplica de catre persoanele responsabile pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a Comunei Dorobanți.

5. DOCUMENTE DE REFERINTA

6.1. REGLEMENTĂRI INTERNAȚIONALE

6.1.1. Standarde internaţionale de management SR EN ISO 9001:2001

6.2. LEGISLAȚIE PRIMARĂ

6. 2. 1. Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici, republicata, cu modificarile si completarile ulterioare;

      2. Legea 215/2001 privind administratia publica locala, cu modificarile si completarile ulterioare;

      3. Codul muncii, cu modificarile ulterioare;

      4. Legea 182/2002- privind protectia informatiilor clasificate

6. 2. LEGISLATIE SECUNDARA

6.3.1. Ordinul nr. 600 din 20 aprilie 2018 pentru aprobarea Codului controlului intern managerial al entităţilor publice

6. 2. ALTE DOCUMENTE, INCLUSIV REGLEMENTĂRI INTERNE ALE ENTITĂŢII PUBLICE

6.4.1. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Comunei Dorobanți

6.4.2. Regulamentul Intern al Comunei Dorobanți

6.4.3. Fişele postului

6.4.4. Procedura Circuitul documentelor;

6.4.5. Procedura Structura organizatorică

7. DEFINIŢII ŞI ABREVIERI ALE TERMENILOR UTILIZAŢI ÎN PROCEDURA OPERAŢIONALĂ

7.1. DEFINIŢII ALE TERMENILOR

7.2. ABREVIERI ALE TERMENILOR

8. DESCRIEREA PROCEDURII

GENERALITATI

Managementul strategic reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea Primariei Comunei Dorobanți, cu implicarea directa a tuturor membrilor de personal, fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza strategia organizatiei. Mangemetul strategic permite formularea, implemetarea si evaluarea deciziilor functionale corecte, in asa fel incat obiectivele Primariei Comunei Dorobanți sa poata fi atinse.

In conteztul actual in care se manifesta o acentuare a influentei factorilor de mediu asupra tuturor activitatilor desfasurate in cadrul institutiilot si, totodata, o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii acestor factori, este foarte dificil ca Primaria Comunei Dorobanți sa-si realizeze activitatile specifice abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De aceea, este necesar ca, prin intermediul managementului strategic, sa se previzioneze cat mai exact schimbarile si sa se traseze o directie de evolutie care sa asigure eficienta si eficientizarea activitatilor institutiei.

Practic, managementul strategic este procesul prin care conducerea unei institutii stabileste directia de urmat pe termen mediu si lung si performantele acesteia, realizand o formulare atenta, o implementare corecta si o evaluare permanenta a strategiei Primariei Comunei Dorobanți.

Beneficiile generate de implementarea managementului strategic sunt:

• Realizarea unei definiri clare a scopului Primariei Comunei Dorobanți;

• Stabilirea unor obiective realiste si mobilizatoare care au la baza oportunitatile oferite de mediul inconjurator, respectiv resursele disponibile si care pot fi atrase de catre institutie

• Derivarea obiectivelor strategice pana la nivel de individ. Astfel, fiecare angajat stie cu precizie ce se asteapta de la el. Totodata se poate realiza un control mai eficient bazat pe rezultate si se poate aplica un sistem motivational coerent;

• Identificarea cu claritate a actiunilor ce trebuie intreprinse de fiecare membru de personal al Primariei Comunei Dorobanți, pentru realizarea obiectivelor propuse;

• Delimitarea precisa a perioadelor de finalizare a diferitelor actiuni, permitand mentinerea unui ritm alert de munca, cu o eficienta sporita, pe baza unei monitorizari continue si a unui control facil al modului de realizare a acestora;

• Crearea unei culturi organziationale bazata pe valori solide precum: eficienta, corectitudine, promptitudine, colaborare, inovare, anticipare, adaptare, etc.;

• Implicarea crestcuta a intregului personal in procesul de stabilire si realizare a obiectivelor;

• Responsabilizarea crescuta a personalului fata de de performantele inregistrate in activitatile desfasurate;

• Valorificarea eficienta a resurselor;

• Cresterea frecventei utilizarii managementului participativ in procesul decizional;

• Eficientizarea activitatilor derulate de organizatie.

Managemetul strategic consta dintr-un set convenit de mecanisme institutionale ce au drept obiectiv crearea unei viziuni si strategii comune de organizare si traducere a viziunii si strategii in programe si planuri operationale. Poate fi definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele organizateiei.

Managemetul strategic promoveaza la nivel stategic un forum de cosultare si discutare a optiunilor polotoce si strategice intre diversii imputerniciti si faciliteaza traducerea prioritatilor politice intr-o agenda strategica.

La nivel operational, managementul strategic instituie mecanisme de traducere a agendei strategice in planuri si bugete operationale anuale precum si in programul de investire in sectorul public.

Scopul planificarii, bugetarii si raportarii

Ca orice alt sistem de planificare, procesele de planificare, bugetare si raportare doresc sa imbunatateasca performanta Sectorului Public prin:

• Concentrarea pe obtinerea rezultatelor;

• Imbunatatirea procesului intern de luare a deciziilor;

• Incurajarea responsabilitatii interne si externe;

• Imbunatatirea alocarii de resurse si asigurarea prioritizarii obiectivelor.

Aceste scopuri nu sunt enumerate intr-o anumita ordine. Accentul pe rezultate implica abandonarea concentrarii numai asupra resurselor sau a contributiilor (input). Ar trebui notat ca planificarea are un element puternic de descentralizare. Deoarece managementul este responsabil de rezultate, ar trebui sa aiba autoritatea de a aloca resurse interne ariilor prioritare. Planul, monitorizarea si evaluarea sunt instrumente de management.

Planificarea este foarte importanta. In timpul acestui proces se iau deciziile strategice privitoare la problemele ce necesita rezolvare si mijloacele prin care poate fi imbunatatita furnizarea serviciilor.

Ciclul de planificare si procesul general

Procesul de planificare ar trebui sa acopere sapte etape cheie:

• Analiza situatiei: este un proces de gândire critica si intelegere. In timpul acestei etape, persoanele implicate in procesul de planificare doresc sa identifice principalele aspecte si probleme care trebuie rezolvate in viitor. Acestea incearca sa inteleaga perspective grupului tinta caruia o se adreseaza, in cazul de fata acesta fiind format din membrii comunitatii pe care Primaria Comunei Dorobanți o deserveste si sa inteleaga mai bine mediul in care actioneaza;

• Planurile strategice: descriu in mare directia viitoare a unei institutii. Se axeaza pe o vedere de ansamblu dintr-o perspectiva pe termen lung. Deoarece este intocmit de un colectiv, planul strategic ajuta la clarificarea prioritatilor si la unificarea personalului in urmarirea acelcomunai obiective comune. Planificarea Strategica ofera oportunitatea de a rezolva chestiuni fundamentale si de a sustine initiative si reforme importante. In cele din urma, Planurile Strategice servesc drept instrumente de comunicare atât pentru personal cât si pentru factorii externi;

• Bugetarea: implica proiectarea veniturilor si a cheltuielilor in Cadrul Planurilor Strategice. Bugetul, este intocmit conform unui set clar de prioritati stabilite atât la nivel national cât si in interiorul institutiei. In timpul procesului de pregatire, bugetul este urmarit pentru a se asigura incadrarea costurilor in resursele existente. In cele din urma, bugetul este aprobat;

• Planificarea actiunilor: in decursul acestei etape, institutiile isi programeaza activitatile pentru anul urmator si intocmesc documente suplimentare si detaliate care sa le transpuna planurile generale in realitate. Acestea pot cuprinde programe de plata (sau flux monetar), planuri departamentale detaliate, planuri de achizitii si formare si acorduri de performanta individuala;

• Implementarea: in decursul acestei etape ar trebui sa aiba loc controlul financiar si monitorizarea financiara;

• Monitorizarea si Evaluarea: intern, institutiile tin evidenta progresului in implementarea propriilor planuri. Aceasta vizeaza finalizarea activitatii sau nivelul si calitatea serviciilor pe care le furnizeaza. Periodic, institutiile pot efectua evaluari mai detaliate, de exemplu evaluarea indeplinirii obiectivelor, si eventual a cauzelor neindeplinirii acestora. Deseori acest lucru implica realizarea unor studii sau sondaje speciale care pot fi externalizate;

• Raportarea: in cadrul acestui ciclu, rezultatele sunt comunicate conducerii Primariei Comunei Dorobanți, astfel incât sa se intreprinda actiuni pentru ajustarea situatiei si imbunatatirea performantei. Acest fapt poate implica o modificare a planului sau o schimbare a strategiei. In mod ideal, progresul si performanta (evaluate prin M&E) sunt comunicate sau raportate clientilor, politicienilor, organismelor de reglementare si altor parti interesate, inclusiv publicului larg.

Intregul proces poate fi exprimat ca un ciclu interactiv, inclusiv invatare, feedback si modificare. Ciclul are diferite nume, fiind deseori intâlnit ca “managementul ciclului de proiect.” Elementele individuale ale acestuia (etapele cheie) pot fi, de asemenea, exprimate in mod diferit, dar obiectivul general ramâne acelasi.

Modelul planificarii (Definitii si ierarhie)

Ierarhie

Toate sistemele de planificare sunt ierarhice. Acest fapt asigura descrierea fluxului logic intre ceea ce fac institutiile, serviciile pe care le furnizeaza si efectul acestor servicii asupra clientilor. Fiecare nivel ar trebui sa contina un set unic de informatii, fara repetitie.

Ierarhia, impreuna cu definitia termenilor utilizati, constituie “modelul de planificare.”

La fel ca in cazul tuturor modelelor, un “model de planificare” reprezinta o simplificare a realitatii. Modelele sunt utilizate pentru a ajuta la organizarea gândirii. In ceea ce priveste planificarea, modelul asigura persoanelor care sunt implicate in planificare toate intrebarile principale: cine? , ce?, de ce?, când? si cum?. Deoarece modelele reprezinta o simplificare, ele prezinta si exceptii.

Entitatile de planificare: definitii

Urmatoarele definitii vor fi utilizate in cuprinsul procesului de planificare. Conceptele cheie utilizate in planificare sunt:

VIZIUNEA: o descriere a ceea ce intentioneaza sa realizeze institutia in viitor. Reprezinta o directie comuna si cuprinde valorile principale ale Primariei Comunei Dorobanți. Descrie crezul institutiei.

DECLARATIA DE MISIUNE: atrage atentia asupra institutiei, explica si detalieza obiectul de activitate al Primariei Comunei Dorobanți. Totodata, defineste activitatea de baza a institutiei precum si grupul-tinta caruia I se adreseaza. Declaratia de misiune prevede directia si aria de activitate a Primariei Comunei Dorobanți.

OBIECTIVUL: o afirmatie generala referitoare la ceea ce va fi realizat. Un obiectiv descrie un rezultat al politicii (outcome sau impact) asteptat si rezuma ratiunile pentru care au fost intreprinse o serie de actiuni.

TINTA: este reprezentata de serviciile finale produse intr-o anumita perioada de timp, de catre o institutie, pentru a-si realiza obiectivele. O tinta corespunde unui rezultat.

Tintele sunt clasificate pe trei tipuri principale: servicii (S), investitii de capital (D) si dezvoltarea capacitatii (C).

INDICATORI CHEIE DE PERFORMANTA: pentru a urmari Obiectivele cu scopul de a determina masura in care sunt indeplinite.

ACTIVITATE: modul in care va fi atinsa o tinta.

CONTRIBUTIE: resurse financiare, umane si materiale utilizate pentru efectuarea unei activitati.

Declaratia de Viziune si Misiune anticipeaza procesul de Planificare Strategica.

Obiectivele, Tintele si Indicatorii de Performanta sunt creati in timpul procesului de Planificare Strategica. Activitatile si contributiile sunt dezvoltate.

Este important ca Managementul sa inteleaga rationamentul din spatele lantului rezultatelor. In acest context gândirea poate fi clarificata, obiectivele pot fi diferentiate de tinte si intentiile celor din exterior pot fi descrise mai bine. Lantul rezultatelor explica efectele si cauzele acestora. Desi include deseori contributii/input, activitati, rezultate, efecte si impacturi, acesta se concentreaza in principal pe zona de granita, unde institutia interactioneaza cu clientii sai.

In aceasta zona de granita apar “rezultatele politicii/outcomes” . Un outcome descrie ceea ce se intâmpla dupa furnizarea unui serviciu sau a unei interventii si impactul respectivei politici.

Astfel, tintele sunt:

• furnizate sau transmise

• specifice zonei de granita (de

• interactiune cu clientii)

• AXATE PE INSTITUTIE

• Clientii sunt:

• Persoane sau institutii

• Beneficiari sau utilizatori de servicii

Pe de alta parte, obiectivele sunt:

• Efecte

• AXATE PE CLIENT

• Raspunsuri, reactii sau schimbari comportamentale

• Beneficii sau imbunatatiri

In interactiunea dintre Primaria Comunei Dorobanți si grupul sau tinta, cetatenii comunei, apar trei concepte importante:

• Rezultatul direct/output (Bunul sau serviciul final): Tinta este furnizata sau sustinuta unui/pentru un client;

• Clientul: care beneficiaza de serviciu, rezultat sau tinta. Acesta poate fi o persoana sau o institutie; si

• Impactul (outcome) sau efectul: este reactia sau raspunsul beneficiarului. Atunci când este pozitiva, aceasta reactie reprezinta un beneficiu, o imbunatatire a starii de bine, sau a performantei unei institutii. Pe termen lung, reactie este numita schimbarea comportamentala (aceasta poate fi individuala sau institutionala).

impactul se concentreaza asupra clientilor; in timp ce rezultatele directe se concentreaza asupra institutiei. Rezultatele politicii/outcomes definesc un eveniment sau o stare, care sunt externe institutiei, dar care au importanta directa pentru beneficiar sau pentru publicul larg. Totusi, limita la care cele doua se intâlnesc nu este clara, deoarece anumite servicii nu pot exista in lipsa clientilor (fara grupul sau tinta – cetatenii comunei, existenta Primariei Comunei Dorobanți nu ar fi justificata).

Desi procesul are o durata mare de desfasurare, lanturile rezultatelor reprezinta cele mai bune instrumente pentru clarificarea cadrului logic al unui plan. Acestea se prezinta sub urmatoarea forma: daca are loc A rezulta B; daca are loc B rezulta C si asa mai departe. Aceasta legatura cuprinde deseori o serie de presupuneri privitoare la comportament.

Construirea capacitatii interne pentru obiectivele de facilitare

Planificarea se refera, de asemenea, la initierea de schimbari necesare pentru imbunatatirea serviciilor. Eficienta cu care sunt livrate serviciile si calitatea acestora este deseori determinata de procesele interne ale unei institutii. In special, institutiile detin si administreaza bunuri, care au o valoare si sunt folosite in procesul de productie a serviciilor sale. Intern, principalele active ale unei institutii includ:

• Cantitatea si calitatea resurselor umane (sau capitalul uman). Calitatea poate fi imbunatatita prin recrutare si reducere, sau prin formare;

• Stimulentele, motivatia si leadership-ul in cadrul institutiei;

• Procesele de management care au fost dezvoltate (si utilizate sau aplicate);

• Capitalul fizic, echipamentul sau infrastructura institutiei

Investitiile in aceste active sunt denumite “dezvoltarea capacitatii” si sunt menite a imbunatati “potentialul” sau “abilitatea” de actiune a unei institutii.

Dezvoltarea capacitatii este un proces ce are drept rezultat ori imbunatatirea abilitatilor (atât generice cât si specifice), imbunatatiri procedurale si consolidare institutionala. Dezvoltarea capacitatii se refera la investitiile in persoane, institutii si practici. Dezvoltarea capacitatii nu este sinonima cu formarea (este un proces mult mai larg).

Aceste arii legate de dezvoltarea capacitatii pot fi grupate in ceea ce se numeste “obiective de facilitare” necesar pentru a permite institutiei sa posede abilitatile “cerute” in vederea implementarii propriilor “obiective tehnice”.

Strategia de dezvoltare locala

Strategia de dezvoltare locala reprezinta un instrument participativ care implica intreaga comunitate si care are drept scop asigurarea dezvoltarii economice. In cele mai multe cazuri, o strategie de dezvoltare locala este un demers pe termen lung, fiind o proiectie in viitor a comunitatii. Aceasta viziune a comunitatii cu privire la dezvoltarea sa viitoare trebuie sa fie impartasita de toti actorii relevanti de la nivel local si transpusa intr-un set de obiective specifice si un plan de actiuni concret.

Strategia nu este altceva decat un instrument care permite luarea unei decizii Ia un moment dat pe baza evaluarilor anterioare cu character justificativ.

Concepte

Planificarea este o activitate orientata spre viitor prin care sunt stabilite o serie de obiective si ceea ce trebuie facut pentru a atinge aceste obiective. ln urma planificarii se pot lua decizii cu privire la ce trebuie facut, cand si cum trebuie facut si cine trebuie sa o faca.

Planificarea este un proces care nu se incheie odata cu crearea unui plan, ci continua cu implementarea acestuia, tindndu-se cont de faptul ca, in etapa de implementare si control, planul poate necesita imbunatatiri sau modificari menite sa il faca mai eficient.

Planificarea si controlul se afla in permanenta legatura. Fara control, planificarea nu ar putea fi implementata cu success, in tmp ce fara planificare, activitatile de control ar putea fi lipsite de directive: controlul furnizeaza informatii in legatura cu eficienta planurilor de actiune si asigura date in noul proces de planificare.

Daca o comunitate nu are o strategie bine definita, va fi onligata sa faca fata evenimentelor zilnice pe masura ce acestea apar. Pe de alta parte, in conditiile existentei unei strategii, liderii comunitatii si comunitatea in ansamblul ei au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmarite si asupra actiunilor care trebuiesc efectuate pentru atingerea acestor obiective.

Astfel, prin urmarirea unor obiective planificate initial, resursele din cadrul comunitatii pot fi coordonate si orientate in mod eficient. Pe parcurs pot aparea modificari, ajustari, insa acestea nu modifica substantial obiectivele si actiunile prevazute anterior.

Dimensiunile planificarii

Orizontul temporar pentru care este prevazuta strategia de dezvoltare a Comunei Dorobanți este foarte important, comunitatile putand opta pentru planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt), pana la planuri concepute pentru cel putin cinci ani (planuri pe termen lung).

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acopera aspecte complexe din viata unei comunitati si care implica alocarea unor resurse importante.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pana la trei ani. In timp ce planurile pe termen lung servesc drept indrumare generale derivate din procesul planificarii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate. Datorita faptului ca planurile pe termen lung trebuie sa ia in calcul un mare numar de variabile, accentul cade in cadrul multor comunitati pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt: Planurile pe termen scurt, la fel ca si cele pe termen mediu, deriva din cele pe termen lung. U un orizont temporal de cel mult un an si au un impact mai mare asupra activitatii zilnice a comunitatii decat planurile pe termen mediu sau lung.

In functie de autorul demersului de planificare avem de-a face cu planificarea de sus in jos si planificare de nos in sus, dupa cum urmeaza:

Planificarea de sus in jos intervine atunci cand ideea de a planifica si actiunile cuprinse in planul strategic provin de la nivelele ierarhice superioare si se realizeaza pentru planificarea la toate nivelurile comunitatii. Acest tip de planificare are anumite carente deoarece chiar actiunile care par cele mai reusite pot esua, datorita faptului ca nivelul ierarhic de varf care programeaza nu reuseste singur sa tina cont de toate aspectele importante pentru comunitate. Planificarea de jos in sus asigura unitate si comunica viziunea unui anumit nivel ierarhic, dar nu asigura intotdeauna implicarea celor care trebuie sa implementeze ulterior actiunile cuprinse in planul de actiuni.

Pentru a evita aceste probleme, expertii recomanda implementarea unui proces de planificare de jos in sus. In aceasta viziune, nivelul ierarhic superior exprima ideile de care este interest (este cel care da viziunea), iar planificarea propriu-zisa este realizata de responsabilii de sector sau liderii unui grup de lucru tematic, acestia fiind mai aproape de problemele comunitatii. Un avantaj al planificarii de jos in sus il constituie cresterea sentimentului de apartenenta si implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul consta in aceea ca, dus la extreme, acest procedeu determina o lipsa a coerentei si pierderea viziunii unitare la nivelul comunitatii.

Caracteristicile planificarii strategice

Metodologic este indicat ca fiecare localitate sa elaboreze o strategie proprie de dezvoltare eonomica si sociala, pentru a avea o imagine clara privind situafia finala si punctul in care se doreste sa se ajunga intr-un anumit orizont de timp. Strategiile de dezvoltare se elaboreaza pe perioade bine determinate de timp, de la un an la patru, sapte sau chiar mai multi ani.

ln Uniunea Europeana se elaboreaza strategii pentru un ciclu de sapte ani, dar avand in vedere faptul ca alesii locali isi desfasoara actvitatea in cicluri electorale de patru ani, pot fi alese si orizonturi de timp mai scurte.

Strategiile de dezvoltare ale localitatilor trebuie sa fie integrate in strategiile judetene si regionale, iar in acelasi timp sa tina cont de Iiniile directoare din cadrul Planului National de Dezvoltare al Romaniei pentru perioada 2007-2013 pentru a gasi acoperire in instrumentele financiare disponibile pentru proiectele identificate ca fiind prioritare.

Principalele caracteristici ale unei planificari strategice de dezvoltare locala sunt:

• Vizeaza dezvoltarea, sprijinindu-se atat pe practicile existente, cat si introducerea de noi oportunitati pentru actiune;

• Opereaza intr-un teritoriu bine definit spatial si administrativ;

• Abordeaza problemele la nivel macro, si nu se concentreaza pe problemele izolate;

• Sprijinul politic este o componenta esentiala;

• Aduce elemente noi in domeniul tehnic, managerial si financiar, adaptand experiente care s-au dovedit a fi de succes;

• Genereaza resurse, stabilind o legatura directa intre planificare si implementare.

Initierea procesului de planificare

Procesul de planificare poate fi declansat de:

• o problema importanta pentru un numar mare de locuitori;

• un dezastru pe cale sa se produca la scara mare in comunitate;

• o oportunitate de exploatare a unui avantaj economic.

Problemele sunt de obicei descoperite prin constientizare, in timp ce oportunitatile sunt generate de o viziune asupra situatiei posibile.

Initierea procesului de planificare are la baza analiza preliminara a factorilor interesati.

Prin factori interesati intelegem personae, grupuri de persoane, institutii, organizatii profesionale, mediul economic si social reprezentativ la nivelul comunitatii care pot fi interesati dintr-o maneira directa sau indirecta de cel putinunul dintre domeniile care vor fi subiectul planificarii strategice.

Din randul factorilor interesati se va ajunge la formarea echipei de lucru. In general, aceatsa va avea in componenta reprezentanti ai grupurilor de interes la nivelul zonei/localitatii respective, ai Primariei Comunei Dorobanți si consultanti de specialitate.

Un grup de lucru cu o componenta cat mai complexa din punct de vedere al specializarii membrilor poate sprijini procesul de planificare cu informatii pe tot parcursul acetuia, atat in faza de elaborare a planificarii strategice, cat foarte important, in faza de implementare a strategiei

Grupul de lucru

In aceasta faza se organizeza echipa responsabila in construirea strategiei (Grupul de lucru), folosind criterii legate de preferinte, diversitatea formatiei profesionale si distribuirea persoanleor-resursa in mod echilibrat. Se stabilesc de asemenea elemente importante legate de modul de lucru al echipei responsabile pentru crearea strategiei de dezvoltare, cum sunt:

• Planificarea si programarea sedintelor de lucru;

• Intocmirea ordinii de zi a fiecarei sedinte;

• Comunicarea intre membrii echipei;

• Comunicarea cu persoane care nu fac parte din echipa (presa);

• Oficialii alesi;

• Solutinarea dezcordurilor;

• Luarea deciziilor;

• Selectarea noilor membrii.

Grupul de lucru va avea un nucleu format dintr-un numar redus de persoane (3, pana Ia maximum 5), a caror alegere ramane la latitudinea membrilor Grupului extins. Pentru aceasta selectie se vor avea in vedere urmatoarele elemente:

• Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activitati;

• Deschiderea fata de astfel de responsabilitati;

• Bune aptitudini de comunicare scrisa si verbala;

• O buna cunoastere a comunitatii;

ln elaborarea si punerea in practica a strategiilor de dezvoltare locala implica mai multe nivele de actiune:

Nivelul expertilor

Experti interni, din interiorul Primariei Comunei Dorobanți (promotori locali, membrii ai Consiliul local, personalul primariei). Avantajul expertilor interni este dat de cunoasterea foarte buna a specificului local.

Experti externi: firme de consultanta romanesti sau straine, agentii de dezvoltare. Trebuie remarcat faptul ca expertii externi institutiei sunt mai obiectivi in analize si propuneri, dar prezinta si un cost mai ridicat.

Nivelul politic

O strategie de dezvoltare, indiferent de modul ei de realizare, nu va avea efecte practice decat daca este adoptata si asumata de catre autoritatile locale. Legea 215/2001 privind administratia publica locala prevede ca hotararile privind adoptarea strategiilor si programelor de dezvoltare sa fie validate prin vot de peste doua treimi din numarul total al consilierilor locali.

Societatea civila

Orice strategie de dezvoltare trebuie sa fie diseminata si supusa dezbaterii publice. In acest sens, cetatenii si societatea civila trebuie sa fie informati si consultati in toate etapele elaborarii strategiilor si programelor de dezvoltare.

Structuri create pentru elaborarea strategiei de dezvoltare locala

Comitete Consultative

Pentru colectarea opiniilor cetatenilor se pot organiza intalniri periodice de lucru cu membrii comitetelor consultative. Acestea sunta lacatuite cu precadere din cetateni/locuitorii Comunei Dorobanți.

Comitetul de coordonare

Aceasta structura este cea care isi atribuie rolul de coordinator al intregului proces. De obicei in aceasta structura vom regasi initatorii proiectului de planificare strategic, Primaria Comunei Dorobanți.

Etapele planificarii strategice

Elaborarea unei strategii de dezvoltare presupune c din strutira acesteia sa nu lipseasca urmatoarele etape:

• Identificarea actorilor locali care se pot implica in realizarea strategiei;

• Constituirea grupului de lucru si stabilirea calendarului activitatilor;

• Analiza documentelor realizate la nivelul Comunei Dorobanți: monografie, plan urbanistic general, strategii elaborate in trecut, alte planuri si proiecte;

• Analiza documentelor cu caracter strategic realizate la nivelurile ierarhice superioare;

• Culegerea informatiilor despre comunitate;

• Analiza de potential a comunitatii;

• Analiza SWOT;

• Identificarea obiectivului general si a obiectivelor specifice;

• Stabilirea directiilor strategice;

• Identificarea domeniilor prioritare de interventie si a Proiectelor Prioritare;

• Stabilirea Planului de actiune

• Validarea documentului strategic in comunitate si la nivelul factorului Politic;

• Implemen tarea actiunilor cu ajutorul resurselor proprii sau a celor atrase;

• Redactarea documentului final.

Pentru realizarea unei analize de potential a situatiei existente la nivelul Comunei Dorobanți trebuie avuti in vedere mai multi indicatori prezentafi sintetic in tabelul de mai jos:

Analiza SWOT

Analiza SWOT (analiza a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor) trebuie vazuta ca fiind un element fundametal al strategiilor de dezvoltare locala. Acest instrument face posibila analizarea rapida a punctelor strategice cheie, ct si identificarea alternativelor strategice.

Analizat SWOT se bazeaza pe un cadrul codificat, cadru care obliga persoanele implicate in procesul de planificare sa urmareasca etape precise, incepand de la analiza pana la strategii, trecand printr-o evaluare completa a implicatiilor/consecintelor fiecarei alegeri efectuate.

Pe scurt, analiza SWOT reprezinta un cadru complet si consistent pe care persoanele implicate in planificare il pot utiliza pentru a efectua alegeri mai realiste. Aceasta metoda de lucru ofera ajutor pentru a face distinctia intre probleme, solutii si strategii.

Tehnica SWOT de discutie/analiza si cercetare se bazeaza pe tehnica „brainstorming”, care s-ar traduce printr-o discutie libera, aproape informala intre persoanele implicate in activitatea de planificare. Este evident faptul ca, inainte de brainstorning, este necesara prezentarea unei descrieri a cadrului general, a situatiei existente, pentru a exista o baza comuna de lucru in cadrul discutiilor pentru toti participantii. Aceasta etapa preliminara reprezinta un element fundamental, din moment ce, de cele mai multe ori, persoanele active la nivel local dispun de o informare asimetrica si au viziuni diferite asupra temelor de dezvoltare.

Din punct de vedere teoretic, analiza SWOT este orientata spre omogenizarea preferintelor persoanelor implicate.

Prima conditie necesara pentru construirea unei analize SWOT fezabile este de a implica toate persoanele din contextul teritorial, care ar putea contribui la dezvoltarea unei retele SWOT analitice.

Analiza SWOT, aplicata in planificare, are ca scop identificarea punctelor tari si ampunctelor slabe, cat si a amenintarilor si a oportunitatilor determinate de mediul extern.

1. PUNCTE TARI

Dintr-o analiza poate rezulta o intreaga gama de puncet tari. Acestea pot fi puncte tari ,„grele” sau puncte tari „usoare”, in functie de importanta lor pentru implementarea viitoarei strategii de dezvoltare locala. Daca, in mod obisnuit, primele se identifica destul de repede, celelalte se contureaza prin discutii ulterioare sau din activitati de cercetare.

Exemple puncte tari:

• Asezare geografica – asezarea localitatii in imediata apropiere a caii de comunicatie: Drum national, Drum european, magistrala de cale ferata,

• Populatie – nivel ridicat de calificare in anumite domenii

• Economia – vechi traditii in prelucrarea unor resurse locale, existenta unor atractii turistice importante – Domeniul regal

• Mediul – existenta unor suprafete intinse de padure

2. PUNCTE SLABE

Aflate la polul opus fata de punctele tari, acestea reprezinta slabiciulilor cadrului local sau ale strategiei.

Nu sunt dificil de identificat, daca analiza ramane la un nivel relaiv general. Acestea pot fi, la randul lor, puncte slabe „grele” si puncte slabe „usoare”

Exemple puncte slabe:

• Asezare geografica – prezenta in apropierea comunitatii a unor poli puternici de atractie urbana

• Populatia – depopularea sau imbatranirea populatiei;

• Economia – folosirea unor echipamente si tehnologii invechite;

• Mediu – defrisarea unor mari suprafete de padure

3. OPORTUNITATI

Au in vedere viitorul si se refera la alegerile pe care le au de facut persoanele implicate in procesul de planificare.

Ar putea exista probleme in cadrul analizei, daca punctele tari si oportunitatile se suprapun. Exista o diferenta clara intre acesti doi parametrii. O regula simpla, dar folositoare pentru o analiza SWOT corecta este aceea de a verifica daca exista o distinctie clara intre punctele tari si oportunitati.

Exemple oportunitati:

• Asezarea geografica – dezvoltarea unor programe cu finantare comunitara;

• Populatia – exemple de succes ale unor localnici (persoane fizice sau juridice) cu initiativa;

• Economia – dezvoltarea unor activitati economice alternative;

• Mediul – dezvoltarea educatiei ecologice si constientizarea importantei unui mediu sanatos

4. AMENINTARI

Includ implicatiile negative ale strategiei adoptate. Au in vedere viitorul si nu exista o corespondenta exclusiva intre punctel slabe si amenintari.

Exemple amenintari:

• Asezare geografica – lipsa unor terenuri disponibile pentru investitii;

• Populatia – natalitatea intr-o continua scadere;

• Economia – incapacitatea de intelegere si adaptare la cerintele pietei;

• Mediul – extinderea fenomenului de eroziune a solului.

Cel mai puternic mesaj transmis de analiza SWOT este acela ca indiferent de actiunile stabilite, procesul decizional ar trebui sa includa urmatoarele elemente: dezvoltarea punctelor tari, eliminarea/neutralizarea punctelor slabe, exploatarea oportunitatilor si indepartarea amenintarilor.

Pe baza analizelor efectiate, se stabilesc misiunea, strategia, dar si directiile de dezvoltare a Comunei Dorobanți, de catre echipa care elaboreaza strategia de dezvoltare locala a Comunei Dorobanți.

8. RESPONSABILITĂŢI ŞI RĂSPUNDERI ÎN DERULAREA ACTIVITĂŢII

9.1. COMISIA SCIM:

• Verifică și avizează procedura operațională.

9.2. PRIMARUL:

• Aprobă procedura operațională.

9.3. SECRETARUL:

• Aplică procedura, sens în care desfășoară activități conform fișei postului;

10. ANEXE, ÎNREGISTRĂRI, ARHIVĂRI

CENTRALIZATOR ANEXE

REGISTRE

FORMULAR DE EVIDENȚĂ A MODIFICĂRILOR

FORMULAR DE ANALIZĂ A PROCEDURII

LISTA DE DIFUZARE A PROCEDURII

11. CUPRINS